Expansão, novas tecnologias e projetos mais complexos não transformam apenas a operação. Eles também mudam o que a organização passa a exigir de suas lideranças.

Uma notícia recente do setor industrial chamou atenção: a ADM anunciou a implantação de uma estação de produção de biometano em sua unidade de Campo Grande, em parceria com a 3DI Biogás, empresa de Foz do Iguaçu especializada em soluções para purificação de biogás e produção de biometano.

Segundo informações divulgadas pela própria ADM, o projeto deverá aproveitar o biogás gerado pelo tratamento de efluentes da unidade para produzir biometano, substituindo aproximadamente 15% do consumo de gás natural da planta e contribuindo para a redução de cerca de 5% de suas emissões de gases de efeito estufa.

Para quem trabalha com Desenvolvimento Humano e Organizacional, notícias como essa chamam atenção por outro motivo.

Uma nova planta, uma aquisição, a entrada em novos mercados, a internacionalização, a automação de processos ou a conquista de projetos maiores normalmente representam mais do que crescimento comercial ou tecnológico.

Representam aumento de complexidade organizacional.

E, quando a complexidade do negócio muda, frequentemente as competências necessárias para liderá-lo também mudam.

A estrutura que funcionava até aqui pode não ser suficiente para a próxima fase

É relativamente comum que empresas industriais se desenvolvam a partir de uma forte competência técnica.

Engenheiros, especialistas, profissionais de manutenção, produção, qualidade, projetos e operação acumulam conhecimento e, com o crescimento da organização, assumem gradualmente posições de coordenação e liderança.

Esse movimento é natural e necessário.

Mas existe uma diferença importante entre dominar tecnicamente uma atividade e gerenciar uma área responsável por entregar resultados por meio de outras pessoas.

O especialista normalmente é reconhecido pela capacidade de analisar, executar e solucionar problemas.

Quando assume uma posição de liderança, passa a responder também por prioridades, pessoas, comunicação, interfaces entre áreas, decisões, indicadores, desenvolvimento da equipe e resultados.

A mudança de cadeira exige, portanto, uma mudança na forma de gerar valor.

É exatamente por isso que crescimento organizacional não deveria ser acompanhado apenas por investimentos em máquinas, sistemas, instalações, tecnologia ou contratação de novos profissionais.

Em determinados momentos, é necessário também investir na arquitetura de gestão da organização.

Esse desafio não é exclusivo de empresas pequenas ou em início de profissionalização

Grandes organizações industriais também mantêm estruturas permanentes de desenvolvimento porque sabem que a evolução do negócio altera continuamente as competências necessárias.

A WEG, por exemplo, encerrou 2025 com mais de 49 mil colaboradores, fábricas em 18 países e presença comercial global. Em seu Relatório Anual Integrado de 2025, a companhia associa crescimento e inovação também ao desenvolvimento de pessoas. A própria política da empresa prevê avaliação e desenvolvimento de competências essenciais e gerenciais.

Na Suzano, essa conexão aparece ainda mais explicitamente. A empresa mantém uma Escola de Liderança e programas destinados a diferentes momentos da carreira. Entre eles está o Programa Primeira Liderança, direcionado inclusive a profissionais das operações industriais e de manutenção que passam a assumir posições de liderança. A organização também desenvolve supervisores por meio de trilhas que combinam competências técnicas, comportamentais, visão de negócio, orientação para resultados e gestão de equipes.

A Embraer oferece outro exemplo interessante. Durante sua expansão, a companhia passou a combinar contratação com formação técnica e mecanismos internos de desenvolvimento. Seu relatório anual registra programas voltados à preservação do conhecimento de engenharia e à preparação de líderes para gerir equipes, enquanto a companhia ampliou produção e capacidade operacional.

Na indústria automotiva, a Stellantis iniciou um ciclo de investimentos de R$ 32 bilhões entre 2025 e 2030 e anunciou novas contratações no Brasil, inclusive centenas de engenheiros relacionados ao desenvolvimento tecnológico. Paralelamente, mantém ações estruturadas de capacitação de gestores e desenvolvimento de lideranças.

São empresas, portes e contextos diferentes. Portanto, não se trata de afirmar que enfrentam exatamente os mesmos problemas.

O ponto comum é outro: transformações no negócio produzem novas demandas sobre pessoas e gestão.

Crescimento organizacional também produz “gaps” invisíveis

Alguns desses gaps aparecem rapidamente. Outros só ficam evidentes quando a organização já começou a sentir seus efeitos. Uma liderança que continua executando quase toda a atividade técnica da equipe pode ter dificuldade de delegar. Um gestor recém-promovido pode conhecer profundamente sua área, mas ainda não possuir ferramentas para conduzir feedbacks ou enfrentar problemas de desempenho.

Áreas que funcionavam bem de maneira informal podem começar a ter conflitos porque não está suficientemente claro quem decide determinada questão. A Diretoria pode continuar sendo acionada para decisões que já deveriam estar descentralizadas. Processos podem depender excessivamente de algumas pessoas-chave. Novos gestores podem interpretar de maneiras diferentes o que significa liderar naquela empresa.

Nenhuma dessas situações significa necessariamente que existam “maus líderes”.

Muitas vezes, significa apenas que o negócio evoluiu mais rapidamente do que o modelo de gestão.

É justamente aqui que o DHO deixa de ser uma agenda paralela de Recursos Humanos e passa a contribuir diretamente para a estratégia empresarial.

DHO não é simplesmente oferecer treinamento

Esse talvez seja um dos pontos mais importantes.

Desenvolvimento Humano e Organizacional não deveria começar pela pergunta:

“Qual treinamento vamos oferecer aos líderes?”

Uma pergunta mais útil é:

“O que essa organização precisa ser capaz de fazer na próxima fase, e o que precisa mudar em sua estrutura, em suas lideranças e em suas práticas de gestão para que isso aconteça?”

A resposta pode envolver desenvolvimento de competências, mas também pode exigir revisão de papéis, maior clareza de responsabilidades, definição dos níveis de autonomia, melhoria das interfaces entre departamentos, fortalecimento de rituais de gestão, indicadores, feedback, acompanhamento de desempenho e preparação das pessoas que passaram, ou passarão, a ocupar novas cadeiras.

Essa abordagem é coerente com evidências mais amplas sobre transformação empresarial.

O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, ouviu mais de mil empregadores, representando mais de 14 milhões de trabalhadores. 63% apontaram os gaps de competências como a principal barreira à transformação de seus negócios, enquanto liderança, colaboração, resiliência e outras competências humanas continuam entre aquelas consideradas críticas diante das mudanças tecnológicas e econômicas.

Isso ajuda a explicar por que desenvolvimento não pode ser tratado somente como capacitação pontual.

Quando a estratégia muda, é preciso avaliar se a organização possui capacidade humana e gerencial para executá-la.

Antes de desenvolver líderes, é preciso compreender o que a organização precisa deles

Existem situações em que uma palestra ou uma imersão de liderança é suficiente para provocar reflexão e estabelecer uma linguagem comum. Existem outras em que o problema está menos no conhecimento do líder e mais na falta de clareza sobre sua própria cadeira. E há organizações em que o momento exige uma intervenção mais estruturada: diagnóstico, definição de responsabilidades, competências, desenvolvimento individual e acompanhamento.

Por isso, DHO precisa considerar maturidade, contexto e estratégia.

Na prática, algumas perguntas ajudam a identificar o nível de estruturação necessário:

• As responsabilidades de cada liderança estão suficientemente claras? Os gestores sabem quais resultados pertencem às suas cadeiras? Existe clareza sobre autonomia e tomada de decisão? Há sobreposição ou lacunas entre áreas? Os profissionais promovidos para posições de gestão foram preparados para liderar pessoas? A empresa possui competências de liderança definidas? Existem indicadores e rotinas de acompanhamento? O desenvolvimento realizado está conectado aos desafios reais do negócio?

Quanto mais respostas negativas aparecem, menor tende a ser a efetividade de intervenções isoladas.

Crescer exige novas competências – sem abandonar aquilo que trouxe a empresa até aqui

Um dos cuidados do DHO é não tratar profissionalização como substituição da cultura ou da competência técnica que construíram a organização. O objetivo deveria ser exatamente o contrário. É preservar aquilo que constitui uma vantagem competitiva e acrescentar as capacidades necessárias para que essa vantagem possa continuar funcionando em uma escala maior.

Empresas industriais precisam continuar tendo excelentes engenheiros, técnicos e especialistas.

Mas, à medida que crescem, algumas dessas pessoas também precisarão se tornar excelentes gestores. Outras continuarão, e devem continuar, seguindo carreiras de especialização.

Construir essa diferenciação, definir expectativas e preparar cada profissional para sua trajetória é parte da maturidade organizacional.

Afinal, crescimento sustentável não significa somente fazer mais. Significa desenvolver capacidade organizacional para fazer mais sem depender cada vez mais de improviso, centralização ou esforço individual.

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Como a GUV RH atua nesses momentos de transformação

É justamente nesse espaço que está a atuação da GUV RH em Desenvolvimento Humano e Organizacional.

O trabalho é estruturado conforme o estágio e a necessidade de cada empresa e pode partir de uma intervenção de sensibilização, avançar para diagnóstico ou assumir a forma de um programa completo de desenvolvimento organizacional.

Imersão Estratégica de Liderança

Indicada quando a empresa precisa estabelecer uma linguagem comum entre seus gestores e provocar uma mudança de perspectiva sobre o papel da liderança.

A intervenção pode trabalhar transição do especialista para o gestor, gestão de pessoas e processos, comunicação, influência, autonomia, tomada de decisão, responsabilização e compromisso com resultados – sempre customizados ao contexto da organização.

Diagnóstico Organizacional e de Liderança

Quando é necessário compreender a situação antes de definir a intervenção, o trabalho pode incluir análise da estrutura e das funções de liderança, entrevistas, assessments, levantamento de gaps, avaliação da maturidade gerencial, análise de responsabilidades e identificação de lacunas ou sobreposições entre áreas.

O desenvolvimento deixa, assim, de partir de conteúdos genéricos e passa a responder aos desafios efetivamente encontrados na organização.

Programa Estruturado de Desenvolvimento Organizacional

Em momentos de transformação mais profunda, é possível integrar diagnóstico e desenvolvimento à própria estruturação da gestão.

Nesse modelo, o trabalho pode avançar para arquitetura das cadeiras de liderança, definição de responsabilidades, matriz decisória, interfaces entre áreas, níveis de autonomia, indicadores e competências esperadas para os diferentes níveis de gestão.

A consolidação ocorre por meio de PDIs, encontros de desenvolvimento, situações reais da empresa, comunicação, feedback, delegação, gestão de conflitos, processos, indicadores e acompanhamento da evolução dos participantes.

GUV RH – Desenvolvimento Humano e Organizacional conectado à estratégia, às pessoas e aos resultados.
(45) 9803-3451